Verslag
De Vereniging voor OverheidsManagement (VOM) organiseerde op 14 december 2021 de 6e editie van het online Reuring!Café over Hybride Werken. Op deze pagina kunt u de uitzending terugkijken en de samenvatting lezen.
Hybride Werken, hoe werkt dat?
De afgelopen periode is er één geweest van veel turbulentie. Dat zien we ook terug in ons werk. In de overgang van analoog naar digitaal moeten we even de tijd nemen om stil te staan bij het ‘nieuwe normaal’. Hybride werken staat daarin voor velen centraal: agenda’s die vol zijn met digitale bijeenkomsten, livestreams en eventueel een paar dagen per week naar kantoor. In ruil voor minder reistijd en misschien juist meer tijd voor je familie.
Hybride werken kent vele uitdagingen en dilemma’s, iedereen heeft er wel een beeld bij en een mening over. Wat werkt goed, en wat willen we houden? Wat laten we liever zo spoedig mogelijk vallen? Kunnen – en willen – we wel helemaal terug naar een fysieke werkweek op kantoor? Nu binnen de Rijksoverheid hybride werken het uitgangspunt is, moeten we ons ook gaan afvragen hoe maatwerk kan worden geleverd. Welke vormen kan hybride werken aannemen? En hoe ziet het eruit voor diegenen die niet hybride kunnen werken? Wat betekent hybride werken voor de nieuwe medewerker die niet de kans heeft gekregen om zijn collega’s te leren kennen? Wat is de functie van het kantoor in het ‘nieuwe normaal’? Hybride werken, wat win jij ermee?
Tijdens het gesprek kwam er duidelijk naar voren dat hybride werken een brede invulling krijgt, zowel bij de Rijksoverheid als ook bij het bedrijfsleven. Vanaf het begin waren de bankgasten het erover eens dat hybride werken, en de omslag die dat meebrengt toch belangrijk is. Niet een verrassing. Wat misschien wel een verrassing is voor sommigen is het idee dat hybride werken ook prima los gezien kan worden van huidige pandemie. De omzet naar het nieuwe werken is hopelijk een resistentere ontwikkeling dan de huidige pandemie. Wat de pandemie betreft werd het daarbij ook gelaten.
Na een korte introductieronde werd er geconcludeerd dat het spannend is op de manier waarop hybride werken ingevoerd wordt. Hoe krijg je iedereen mee in die omwenteling, en hoe kan je bij die omwenteling juist vertrouwen geven aan je medewerker? Daarbij geef je ruimte, vraag je naar het welzijn van de werknemer, en laat je ze het uitzoeken binnen hun eigen team uitzoeken wat zij fijn vinden. Een open en experimentele houding is daarbij belangrijk. Daarnaast is hybride werken niet een kapstok om te bezuinigen, maar daadwerkelijk een manier om een andere invulling aan werk te geven.
Via Deloitte Nederland komt een internationale dimensie van hybride werken binnen. Daar wordt het gesprek over deze omwenteling ook gevoerd. Volgens Tito komt bij de werknemer een wens naar kaders, maar het is juist ook de puzzel om deze vanuit de leiding juist niet te geven. Het belang van communicatie binnen het eigen team geeft draagvlak, autonomie, en werkplezier. En daarbij kan Deloitte haar ecologische voetafdruk verminderen, doordat zij minder gebonden is aan reistijden en reisuitstoot. Desondanks worstel je nog met het vraagstuk hoe je mensen, die minder vaak fysiek op het kantoor komen, alsnog een goede binding met de bedrijfscultuur van het bedrijf zelf houden.
Ditox is sinds 2019 al bezig met het vervolg op het nieuwe werken. Meerbeek kreeg dit mee vanuit zijn ervaring bij Microsoft, en ziet een evolutie in de invulling van (samen)werken. Hybride werken is een grote trend, en dergelijke trends zien ook tegenwerking, wat goed. Dit houdt namelijk het debat levend en gericht op wat belangrijk is.
Spinder kaartte aan dat hybride werken belangrijk is. Tien jaar geleden is het ‘nieuwe werken’ mislukt door het blijven van een aanwezigheidsplicht en de nadruk op bezuinigingen, maar zij hoopt dat hybride werken een nieuwe kans is voor mensen. Een kans op doorontwikkeling, maar daarvoor moeten werknemers en leidinggevenden wel weten hoe zij dat op moeten pakken.
Volgens Jans heeft de introductie van hybride werken de afgelopen tijd tot voor- en nadelen geleidt. Enerzijds laat het de reisuren slinken, kan het de werk/privébalans helpen, en geeft het meer autonomie. Anderzijds is het een gemis aan contact, cohesie, en binding met het team. Het onderkennen van de keerzijde van hybride werken is belangrijk.
Riemeijer zag de verandering naar hybride werken bij Shell, en kon daar uitvoerig over vertellen. Hierbij is de veranderende bedrijfscultuur een kans, maar ook een gevaar. Een gevaar dat werk en thuis met elkaar gaan vermengen.
Vanuit dit gevaar ontstond een interessante discussie hoe werk en thuis toch uit elkaar gehouden kon worden. Hierbij werd gehamerd op open communicatie en voorbeeldgedrag vanuit de leiding. Het is belangrijk om bespreekbaar te maken wanneer je wel, en wanneer je niet beschikbaar bent voor werk. Men moet leren praten over een uitknop, en leidinggevenden dienen expliciet te vragen naar deze balans. Echter is het belangrijk om niet de verantwoordelijkheid van het individu over te nemen hoe deze balans eruit dient te zien, noch zich bezig te houden met het privéleven van de individu. Het staat vooraan dat je moet kunnen genieten van je privéleven, zonder dat werk ertussen mag komen. Zo kan je expliciet maken wanneer conference calls worden ingepland. Laat die discussie per team plaatsvinden, en forceer dat niet in een egale plak over de organisatie.
Mensen hebben namelijk verschillende belangen. Voor de één is hybride werken fijn, voor de ander een verlies aan sociaal contact. De één heeft baat bij structuur, en gedijt bij een uniforme werkweek. Ook heb je een derde groep die juist baat heeft bij de grotere autonomie die gegund is, en het vertrouwen wat daarmee gepaard gaat. De etiketten die je als team of leidinggevende namelijk opplakt rondom hybride werken moeten de hulpmiddelen voor hybride werken niet voorschriften maken. Dat is een moeilijke discussie, die niet met een reflex naar de top voor een wens om kaders moet leiden. Dit speelt zich af naast de bestaande ontwikkeling rondom stijgende burn-outcijfers. Ook vroeg men zich af hoe er binnen teams nog binding kan ontstaan met hybride werken.
Een oplossing werd gevonden in bier en wijn. Binding met een team creëren betekent momenten pakken. Wanneer je elkaar toch fysiek ontmoet, dan is het belangrijk om de ruimte te geven voor sociale bijeenkomsten, puur voor deze binding. Dan kan je deze online vasthouden. Dit gebeurt reeds in een aantal bedrijven, maar een panacee bestaat niet.
De nadruk bij de wending naar hybride werken bij de Rijksoverheid wordt gelegd op een gelaagd en iteratief proces. Vallen, opstaan, en leren. Kijken wat werkt, en maak een afspraak voor het vervolg. Dat uitproberen is misschien vervelend, en leidt af van de inhoudelijke taken die werknemers uitvoeren, maar het is juist belangrijk om het met elkaar af te spreken. Daarbij komt er ook een andere taak voor de leidinggevende: het aansturen van het goede gesprek binnen een team, in plaats van het aansturen van een kader.
Hybride werken is nog steeds werken, maar dan met andere middelen. Het is geen doel op zich, maar het is een instrument dat bijdraagt aan betere dienstverlening, een schoner milieu, meer vertrouwen legt bij de werknemer, en zorgt voor een andere privé-werkbalans. Dat biedt kansen, en schept uitdagingen. Maar dat gaat niet vanzelf, en benodigd het inslaan van een nieuwe weg.
Zo kan sociaal contact verbeterd worden met goede techniek, creativiteit, en alternatieve manieren om toch betekenisvol contact te leggen. De rijksoverheid speelt nu hierbij de rol als laboratorium: het experimenteren en leren moet nog uitgemeten worden. Daarna kan hybride werken in deze geleerde vorm plaatsvinden, en toegepast worden in andere contexten.
Vanuit het publiek kwamen drie vragen. Als eerste kwam een punt dat de discussie tot dan toe vooral op privéomstandigheden van de medewerkers werd gevoerd, en de vraag of de bankleden uit konden wijden over deze impact voor de maatschappij. Kunnen vrijgemaakte kantoorgebouwen niet een woonbestemming krijgen? Vanuit de bankgasten werd dit opgepakt als een goede vraag, en is het belangrijk om juist ook te kijken naar deze ontwikkelingen. Voor Deloitte is CO2-reductie een belangrijke drijfveer geweest voor het huidige beleid rondom hybride werken, naast de impact voor klant, medewerker, en de maatschappij.
Een tweede vraag kwam vanuit FUTUR, en richtte zich op hoe de positie van de jonge werknemer beter neergezet kan worden met hybride werken. Hoe kan je de idealen en ambitie van jongere ambtenaren gebruiken om de soft-skills, die eerder in fysieke de wandelgangen aangeleerd werden, alsnog mee te krijgen? Vanuit de Glazen Zaal kwam als antwoord het belang van kijken naar contactmomenten, ook voor het informele leren tijdens werk. Dar moet vanuit de werkgever ook georganiseerd worden. Daarbij is de optie van een kantoor toch belangrijk, dat kan je niet veranderen. Dan moet je je dus afvragen wat je gaat organiseren, en wat je aan het team overlaat. Jongeren hebben ook baat bij de lol van het fysieke werk, en willen zichtbaar zijn voor hun leidinggevenden en promotie maken. Die bewijsdrang, het laten zien dat je het goed doet, moet je ook in kunnen bouwen bij hybride werken. Daarbij hebben seniore werknemers ook een verantwoordelijkheid om de ‘jeugd’ mee op pad te nemen. Daarbij kan je zelf iets organiseren, en wees je bewust wat je voor een ander kan betekenen. Daarnaast kwam ook het punt dat het juist ook belangrijk is voor de wendbare jongere dat zij met hun ideeën en online-vaardigheden uit het stramien van het huidige werken kunnen breken.
De derde vraag richtte zich op de vraag in hoeverre een kader toch fijn is, en of dit bij de bankgasten ook gehanteerd wordt. Het eerdere hameren op het laten beslissen van kaders door het team zelf is als een sprong in het diepe. Daarbij kan een voorzichtig kader alsnog ruimte bieden om uit te vinden hoe het goed werkt, voor iedereen, en veel vertrouwen en grip biedt aan medewerkers. Mensen zijn nu gewend geraakt aan de autonomie die het thuiswerken met zich meebracht. Daarbij moet je niet te zware kaders stellen, maar een basisregel dat fysiek de standaard is voor momenten die ertoe doen, werkt juist wel. Dat is alsnog een kader, een suggestie.
Als afsluitende ronde kwam er een bemoedigende boodschap vanuit de zaal, zich beseffende van de uitdagingen en het voorkomen van het proces van het Nieuwe Werken. Evolutie, doorontwikkeling, binding, vertrouwen, en heldere communicatie zijn daarbij kerntermen. Wij moeten als werknemers nadenken over hoe wij wensen met elkaar omgaan in een groep, ook in de toekomst. Frequin sloot rond 18:30 uur het debat af en de avond raakte ten einde.
Deze vragen stonden centraal in deze editie van Reuring!Online! Je kan deze editie terugkijken via de livestream. Daarbij brengen wij ambtenaren, betrokken burgers, mensen uit het bedrijfsleven en maatschappelijke organisaties samen. Mark Frequin, buitengewoon adviseur Publiek Leiderschap bij de Algemene Bestuursdienst en voorzitter van de VOM, was tijdens deze editie onze debatleider. Hosts waren André Weimar, Directeur IFHR en programmadirecteur Rijksprogramma Hybride Werken, en Ria Hoogervorst, Projectleider Hybride Werken bij Min. IenW.
De bankgasten van deze editie van Reuring!Online waren:
- Mark Meerbeek, directeur Ditox en voormalig lead hybride werken bij Microsoft
- Jeroen Riemeijer, HR consultant en columnist
- Kim Spinder, innovator en auteur van ‘eerste hulp bij hybride werken’
- Robert Jans, voorzitter Groepsondernemingsraad Rijk
- Petra Tito, CHRO van Deloitte Nederland
Wil je meer weten over de nieuwe rijks-strategie hybride werken? Kijk dan hier.
