De Vereniging voor OverheidsManagement (VOM) organiseerde samen met A+O fonds Rijk op 5 april 2022 de 103e editie van Reuring!Café met de titel: De mens centraal – zou jij door jezelf geholpen willen worden?

 Op deze pagina kunt u de uitzending terugkijken en de samenvatting lezen.

Publieke organisaties zijn er voor de burger. Daar lijken we ons steeds meer van bewust te worden en dus wordt er steeds vaker gesproken over het terugbrengen van de menselijke maat in organisaties. Deze menselijke maat betekent: meer oog voor de medewerkers, hun kwaliteiten en talenten en hierop inzetten om door te ontwikkelen als organisatie.

Toch blijkt het realiseren hiervan in de praktijk niet eenvoudig. Het vraagt allereerst om een gedragsverandering en die begint bij jezelf. Hoe lastig het ook is, we moeten zelf aan de slag en niet wachten op de organisatie. De vraag die dus gesteld moet worden is: Zou ik door mijzelf geholpen willen worden? Doe ik altijd het goede, en in welke mate durf ik het anders te doen dan we doorgaans doen in organisaties? Hoe stel je medewerkers optimaal in staat om hun eigen talenten en kwaliteiten in te zetten voor de organisatie? En hoe voorkom je dat regels en procedures een mensgerichte aanpak in de weg staan? Deze en andere vragen kwamen aan bod in de 103e editie van Reuring!Café.

In de openingsronde werd het thema ‘de mens centraal’ en de gasten geïntroduceerd door de host Marjolijn Grijns, voormalig bestuurslid bij het A+O fonds Rijk. Allereerst werd er gevraagd aan de bankgasten waar volgens hen het gebrek aan menselijke maat vandaan komt en wat dat voor effect heeft gehad.

Judith Duveen, directeur Werk & Participatie bij de Gemeente Amsterdam, opende met het opmerken van de afschaffing van de ‘sociale dienst’. Dit politieke besluit staat volgens haar symbool voor de trend waarin wetten worden gemaakt, maar er geen oog is voor de uitvoering ervan.

Albert Jan Kruiter, mede-oprichter van het Instituut Publieke Waarden, legde uit dat zijn instituut is opgericht omdat steeds meer mensen buiten de verzorgingsstaat vielen door meer private waarden in de publieke sector. De maatschappelijke problemen  vragen om systematische oplossingen waarin publieke waarden, die door de nadruk op effectiviteit en marktwerking op de achtergrond zijn verdwenen, centraal moeten staan.

Rhodia Maas, directeur-generaal van de Immigratie- en Naturalisatiedienst (IND), merkte op dat het bij de IND niet meer gaat over burgers maar over ‘aanvragers’. Het is moeilijk om de mens centraal te stellen door de druk van het ‘systeemdenken’ : effectiviteit, kosten drukken en fraude vermijden.

Daarmee was het debat opengebroken en kwamen er verschillende discussies naar voren. Allereerst is er volgens Rhodia Maas frictie tussen maatwerk en grote systemen. Volgens Albert Jan Kruiter zit het probleem niet in het grote systeem zelf, want deze kunnen best goed werken, zoals het geval is bij zorgverzekeringen. Het probleem zit volgens hem in de blinde vlek voor onverwachte resultaten.
Er moet dus een goede balans worden gevonden tussen systeemwerk en maatwerk. Judith Duveen sloot hierop aan, door aan te geven dat systemen grote druk op organisaties weg kunnen nemen door standaardvragen nauwkeurig en duidelijk te behandelen. Wat duidelijk moet worden, is wat er buiten de systemen om moet gebeuren. Maatwerk moet hierin zo breed mogelijk worden doorgevoerd, aan alle loketten.

Rhodia Maas haakte hierop in door te vragen of gelijke zaken niet ongelijk behandeld worden. Er is ruimte voor medewerkers om hun twijfels over zaken te melden, maar het is de vraag of iedere medewerker ook die ruimte neemt of voelt. Er worden gesprekken gevoerd om medewerkers en samenwerkende partijen hier meer bewust van te maken. 

Duveen meldde dat iedere medewerker wel eens fouten maakt, maar dat door de kritiek van buitenaf hierop soms geen ruimte meer voor lijkt te zijn. Terwijl veruit de meeste mensen met hart en ziel voor hun organisatie werken. Dit werkt onnodig polariserend.

Kruiter heeft met het IPW gekeken naar het zorgsysteem. Mensen die door zorgkosten schulden kregen ging meer zorg consumeren. Nadat hun schuld was afgekocht werd er juist minder zorg geconsumeerd. Volgens hem toont dit aan dat je wel degelijk goed gestandaardiseerd maatwerk kunt leveren. Dit gebeurt echter veel te weinig en hij vraagt zich af waarom.

Volgens hem willen we ook te veel gebruik maken van algoritmes, in plaats van mensen die een persoonlijke situatie kennen. Duveen vulde aan dat wetten een menselijke maat in de weg kan zitten, bijvoorbeeld bij buurtteams. 

De 103e editie van Reuring!Café werd zowel fysiek als online goed bezocht. Er kwamen verschillende vragen vanuit het publiek. Zo merkte één van de bezoekers op dat de discussie over menselijke maat niet alleen gaat over uitzonderingsgevallen. Ze zou graag willen dat er sprake is van één aanspreekpunt bij de overheid. Eén nabestaandendesk zou bijvoorbeeld wenselijk zijn in plaats van het bij elk instantie los te moeten melden. Volgens Judith Duveen rijst hier een dilemma voor de Rijksoverheid over het opslaan informatie over een burger (privacy) en de procedure die een burger door moet.

 Na een verhaal uit de zaal over een Oekraïense vluchteling – opgevangen in Naaldwijk –  die haar BSN moet aanvragen bij de gemeente Den Haag rees bij de host de vraag wanneer je je nek uit moet steken. Dit moet je als medewerker altijd kunnen doen, antwoordde Maas. Het is echter ook belangrijk om hier als leidinggevende het goede voorbeeld in te geven om daarmee te laten zien: Dit kan en dit mag. Het is zelfs gewenst.

 Een andere vraag vanuit de zaal was of de uitvoering niet vaker beleid moet terugsturen naar de politiek omdat het niet uitvoerbaar is. Bij de IND gebeurt dit nog niet, maar het proces ervoor wordt wel ingericht. Er zijn echter nog stappen te zetten. Vanuit de zaal werd aangevuld dat het Nederlandse systeem te gejuridificeerd en daarmee schieten bepaalde plannen hun doel voorbij. Volgens Albert Jan Kruiter moet er hard geagendeerd worden dat het zo niet langer kan. Er is behoefte aan wettelijke waarborgen voor burgers om dit te voorkomen.

 Mark Frequin kwam nog bij de bankgasten terug met de vraag of zij eigenlijk wel door zichzelf geholpen zouden willen worden. Rhodia Maas antwoordde dat over een half jaar als zij voldoende kennis heeft en net zo betrokken is als de overige medewerkers zij best door zichzelf geholpen willen. De menselijk maat zit volgens haar juist in de IND-medewerkers, door de mensen voor wie zij werken.

Judith Duveen geeft toe dat zij af en toe te snel oordeel heeft over mensen. Haar advies is dan ook om met regelmaat met je werknemers mee te lopen in de uitvoering om te begrijpen wat er gebeurt en het systeem daarop aan te passen. 

 Volgens host Marjolijn Grijns was het Reuring!Café een mooie start om het gesprek over gedrag en verandering tot stand te brengen. Ter afsluiting werd gesteld dat het belangrijk is dat er samengewerkt, in plaats van naar elkaar te wijzen. We moeten elkaar niet de maat nemen in het vinden van de menselijke maat.

Hieronder kan de volledige opname van het debat worden teruggekeken. In Reuring!Café brengen wij ambtenaren, betrokken burgers, mensen uit het bedrijfsleven en maatschappelijke organisaties samen. Mark Frequin, buitengewoon adviseur Publiek Leiderschap bij de Algemene Bestuursdienst en voorzitter van de VOM, was tijdens deze editie weer onze debatleider. De host was Marjolijn Grijns, voormalig bestuurslid bij het A+O fonds Rijk.

De bankgasten van deze editie van Reuring!Café waren: 

• Albert Jan Kruiter – mede-oprichter Instituut Publieke waarden
• Judith Duveen – directeur Werk & Participatie bij Gemeente Amsterdam
• Rhodia Maas – directeur-generaal Immigratie- en Naturalisatiedienst (IND)

De Vereniging voor OverheidsManagement (VOM) organiseerde samen met het Ministerie van Defensie op 15 februari 2022 de 7e editie van het online Reuring!Café over de toekomstbestendigheid van het Defensie-apparaat. Op deze pagina kunt u de uitzending terugkijken en de samenvatting lezen.

Defensie wil wendbaarder worden om mee te kunnen in de vaart van razendsnelle geopolitieke ontwikkelingen, de opkomst van nieuwe technologieën en veranderingen op de arbeidsmarkt. Defensie wil kennis en middelen op het juiste moment beschikbaar hebben. Tegelijk moet Defensie er staan als het nodig is en dat vereist robuustheid. Een geopperde weg daarnaartoe is samenwerking met maatschappelijke partners. Voorbeelden tonen al hoe dat moet. Denk aan het uitlenen van medisch personeel, het uitbesteden van onderhoud of aan het nieuwere HD-ecosysteem waarin schaarse kennis wordt gedeeld. Maar, hoe verankert Defensie zich structureel in onze maatschappij? Wat betekent dit voor de weerbaarheid van NL? Hoe wordt het Defensieapparaat op langere termijn robuust én wendbaar? Welk strategisch leiderschap is daarvoor nodig? En hoe vragen we structureel aandacht voor het belang van onze veiligheidsdienst? Deze en andere vragen stonden centraal in deze 7e editie van Reuring!Online. 

In de introductieronde stelden de gastvrouw en de gasten zichzelf voor en kwam er al een aantal interessante vraagstukken voor de toekomst van defensie naar voren. Volgens gastvrouw Wendy Kwaks (programmamanager transitie bij Defensie en ambtenaar van het jaar) ligt er in de toekomst nog meer ruimte voor defensie om samen te werken in de samenleving. Defensie kan op deze manier toekomstbestendig worden door bijvoorbeeld partners te vinden met belangrijke kennis en skills, om mee te gaan met de ontwikkelingen in bijvoorbeeld het digitale domein. Maar, zoals de watersnood en COVID-crisis laten zien, kan defensie ook zeker iets terugdoen voor de samenleving, ook al is dit niet altijd even zichtbaar.

  Plaatsvervangend Commandant Landstrijdkrachten Generaal-majoor Rob Jeulink sloot hierbij aan, door te benadrukken dat defensie zelf ook onderdeel is van de samenleving. Dat kun je zien in de bijdrage van defensie aan het vaccinatieprogramma. Het schuurt echter dat de andere manieren waarop defensie bijdraagt aan de veiligheid van Nederland nog wel eens als vanzelfsprekend worden beschouwd. 

  Dieuwertje Kuijpers (politicoloog en politiek journalist), reageerde dat defensie zelf ook vooral zijn personeel niet ‘for granted’ moet nemen. Dit betekent dat het toegenomen budget bij defensie niet alleen maar moet gaan naar futuristische innovatie,  maar ook naar het eigen personeel en herstel van infrastructuur. 

  Commandeur Peter van den Berg (Koninklijke Marine), vond dat het draagvlak voor defensie in de maatschappij is toegenomen en zo is er ook financieel een substantieel bedrag bijgekomen. Maar dit betekent ook dat defensie een bepaalde verantwoordelijkheid draagt om dit zo goed, duurzaam en toekomstbestendig mogelijk te investeren. Er moet dus nagedacht worden hoe defensie de verbinding met de maatschappij en het bedrijfsleven kan zoeken en zo innovatie kan bevorderen.

  Volgens Danny Pronk (Senior onderzoeker Clingendael), moet er daarnaast een goede analyse worden gemaakt van wat er allemaal nodig is om mee te gaan met de ontwikkelingen van tegenstanders en toegenomen complexiteit van dreigingen. Dit is belangrijk omdat Nederland en bondgenoten in de afgelopen decennia vooral ook geïnvesteerd hebben in crisisoperaties, waar er nu heel andere problematiek naar voren is gekomen. 

  Ten slotte voegde Brigadegeneraal Jos Pieters (Koninklijke Marechaussee) hieraan toe dat de vraag vooral luidt hoe techniek en data de Marechaussee in de toekomst kan helpen, en wat technologische ontwikkelingen betekenen voor samenwerkingsverbanden en het werven van personeel.

Daarmee was het debat opengebroken en kwamen er verschillende discussies naar voren. Allereerst over het binnenhalen van specifieke kennis en competenties met betrekking tot het digitale en cyberdomein. Volgens Rob Jeulink zou defensie moeten focussen op het werven van het juiste personeel met de juiste competenties om deze kennis te omsluiten. Van den Berg vindt juist dat het juiste personeel er wel is, maar dat er een algemeen tekort is. Zo zou het beter zijn om te bouwen op de organisatie die er al staat en juist te investeren in het samenwerken met andere partijen die die kennis en innovatie wél al in huis hebben. 

Waar alle partijen het over eens zijn is dat er voor het binnenhalen van deze expertise flexibiliteit nodig is. Dit houdt in dat er ruimte moet zijn om bijvoorbeeld kortlopende contracten te gebruiken of minder eisen stellen voor bepaalde functies binnen defensie. Dat deze flexibiliteit in de afgelopen jaren al is toegenomen is duidelijk. Zo werd door Wendy Kwaks het ‘Defensity College’ traject genoemd, waarmee jonge mensen via een relevante bijbaan bij defensie militaire training krijgen en op deze manier haalt defensie mensen met kennis over Tech en IT laagdrempelig binnen. Op deze manier zou defensie als organisatie meer open zijn geworden.

  Toch is niet iedereen het hier mee eens. Zo is Dieuwertje Kuijpers kritisch over de zogenoemde openheid van Defensie. Volgens haar is er een groot verschil tussen openheid en goede PR. Hoewel de communicatie vanuit defensie de laatste jaren sterk is geprofessionaliseerd, benadrukt zij dat het als journalist nog altijd lastig is om inzicht te krijgen in bepaalde zaken binnen defensie.

Kwaks erkent hierop dat er verschillende definities van openheid zijn, maar er wordt in de zaal wel beaamd dat er naast een verbeterde PR ook zeker sprake is geweest van het flexibeler en opener worden van Defensie. Open zijn, als Defensie, is een lastige taak maar toch moeten er stappen worden gezet om de flexibele schil uit te breiden, zonder daarbij de robuuste kern van militairen te vergeten.

Dan werd nog de vraag gesteld hoe de verkokering van de strijdkracht-onderdelen tegengegaan kon worden en of onderlinge communicatie hiertussen niet verbeterd kon worden. Volgens de militaire gasten heeft elk onderdeel inderdaad zijn eigen systeem, maar kunnen ze elkaar juist goed vinden op het gebied van innovatie. Volgens Peter van den Berg vraagt de eigenheid van elk onderdeel tot op zekere hoogte ook om een eigen structuur. Toch is er volgens de andere gasten nog veel meer winst te halen, vooral in de uitwisseling van informatie en de afstemming van communicatiesystemen.

Danny Pronk herkent deze verkokering ook op het gebied van internationale samenwerking. Hoewel er internationaal verregaand wordt samengewerkt met buitenlandse partners gebeurt dit vooral nog binnen een domein. Er ligt nog veel ruimte om de communicatie tussen verschillende krijgsmachtonderdelen van verschillende landen te verbeteren. Dit zou belangrijk zijn omdat de hedendaagse uitdagingen, bijvoorbeeld in het cyberdomein, zich niet laten beperken tot één domein. De dreigingen zijn zo divers, en veranderen zo snel, dat er alleen samen echt een verschil gemaakt kan worden. 

Op deze manier zouden juist de nieuwe uitdagingen kunnen helpen met het terugdringen van verkokering en ouder bestuursstructuren in defensie. Dit vereist niet alleen samenwerking op internationaal niveau of tussen defensieonderdelen, maar ook met maatschappelijke partners en organisaties uit het bedrijfsleven. Waar er bijvoorbeeld een gebrek is aan kennis over digitale innovatie binnen defensie of een bepaald domein van defensie, kan er ruimte gegeven aan bedrijven die deze capaciteiten wel hebben, om defensie hierin te ondersteunen. Uit het gesprek bleek dat al deze stappen gezamenlijk zullen bijdragen aan de flexibiliteit en dus de toekomstbestendigheid van defensie. 

Er werd afgesloten met de boodschap dat Defensie inderdaad klaar is om als partner samen te werken en een maatschappelijke bijdrage te leveren, met daarbij een kleine kanttekening dat militaire overwinningen leveren natuurlijk het hoofddoel blijft.

Hieronder kan de volledige opname van het debat worden teruggekeken. In Reuring!Online brengen wij ambtenaren, betrokken burgers, mensen uit het bedrijfsleven en maatschappelijke organisaties samen. Mark Frequin, buitengewoon adviseur Publiek Leiderschap bij de Algemene Bestuursdienst en voorzitter van de VOM, was tijdens deze editie onze debatleider. Hosts was Wendy Kwaks, Programmamanger Transitie Defensie. 

De bankgasten van deze editie van Reuring!Online waren:

• Generaal-majoor Rob Jeulink: Plaatsvervangend Commandant Landstrijdkrachten
• Dieuwertje Kuijpers: Politicoloog en Journalist.
• Commandeur Peter van den Berg: Directeur Integrale Bedrijfsvoering Koninklijke Marine
• Danny Pronk: Senior onderzoeker Clingendael.
• Brigadegeneraal Jos Pieters: Directeur Kennis, Strategie en Innovatie Koninklijke Marechaussee 

Kijk hieronder deze editie van Reuring!Online terug

Verslag

De Vereniging voor OverheidsManagement (VOM) organiseerde op 14 december 2021 de 6^e editie van het online Reuring!Café over Hybride Werken. Op deze pagina kunt u de uitzending terugkijken en de samenvatting lezen.

Hybride Werken, hoe werkt dat?

De afgelopen periode is er één geweest van veel turbulentie. Dat zien we ook terug in ons werk. In de overgang van analoog naar digitaal moeten we even de tijd nemen om stil te staan bij het ‘nieuwe normaal’. Hybride werken staat daarin voor velen centraal: agenda’s die vol zijn met digitale bijeenkomsten, livestreams en eventueel een paar dagen per week naar kantoor. In ruil voor minder reistijd en misschien juist meer tijd voor je familie.

Hybride werken kent vele uitdagingen en dilemma’s, iedereen heeft er wel een beeld bij en een mening over. Wat werkt goed, en wat willen we houden? Wat laten we liever zo spoedig mogelijk vallen? Kunnen – en willen – we wel helemaal terug naar een fysieke werkweek op kantoor? Nu binnen de Rijksoverheid hybride werken het uitgangspunt is, moeten we ons ook gaan afvragen hoe maatwerk kan worden geleverd. Welke vormen kan hybride werken aannemen? En hoe ziet het eruit voor diegenen die niet hybride kunnen werken? Wat betekent hybride werken voor de nieuwe medewerker die niet de kans heeft gekregen om zijn collega’s te leren kennen? Wat is de functie van het kantoor in het ‘nieuwe normaal’? Hybride werken, wat win jij ermee?

Tijdens het gesprek kwam er duidelijk naar voren dat hybride werken een brede invulling krijgt, zowel bij de Rijksoverheid als ook bij het bedrijfsleven. Vanaf het begin waren de bankgasten het erover eens dat hybride werken, en de omslag die dat meebrengt toch belangrijk is. Niet een verrassing. Wat misschien wel een verrassing is voor sommigen is het idee dat hybride werken ook prima los gezien kan worden van huidige pandemie. De omzet naar het nieuwe werken is hopelijk een resistentere ontwikkeling dan de huidige pandemie. Wat de pandemie betreft werd het daarbij ook gelaten.

Na een korte introductieronde werd er geconcludeerd dat het spannend is op de manier waarop hybride werken ingevoerd wordt. Hoe krijg je iedereen mee in die omwenteling, en hoe kan je bij die omwenteling juist vertrouwen geven aan je medewerker? Daarbij geef je ruimte, vraag je naar het welzijn van de werknemer, en laat je ze het uitzoeken binnen hun eigen team uitzoeken wat zij fijn vinden. Een open en experimentele houding is daarbij belangrijk. Daarnaast is hybride werken niet een kapstok om te bezuinigen, maar daadwerkelijk een manier om een andere invulling aan werk te geven.

Via Deloitte Nederland komt een internationale dimensie van hybride werken binnen. Daar wordt het gesprek over deze omwenteling ook gevoerd. Volgens Tito komt bij de werknemer een wens naar kaders, maar het is juist ook de puzzel om deze vanuit de leiding juist niet te geven. Het belang van communicatie binnen het eigen team geeft draagvlak, autonomie, en werkplezier. En daarbij kan Deloitte haar ecologische voetafdruk verminderen, doordat zij minder gebonden is aan reistijden en reisuitstoot. Desondanks worstel je nog met het vraagstuk hoe je mensen, die minder vaak fysiek op het kantoor komen, alsnog een goede binding met de bedrijfscultuur van het bedrijf zelf houden.

Ditox is sinds 2019 al bezig met het vervolg op het nieuwe werken. Meerbeek kreeg dit mee vanuit zijn ervaring bij Microsoft, en ziet een evolutie in de invulling van (samen)werken. Hybride werken is een grote trend, en dergelijke trends zien ook tegenwerking, wat goed. Dit houdt namelijk het debat levend en gericht op wat belangrijk is.

Spinder kaartte aan dat hybride werken belangrijk is. Tien jaar geleden is het ‘nieuwe werken’ mislukt door het blijven van een aanwezigheidsplicht en de nadruk op bezuinigingen, maar zij hoopt dat hybride werken een nieuwe kans is voor mensen. Een kans op doorontwikkeling, maar daarvoor moeten werknemers en leidinggevenden wel weten hoe zij dat op moeten pakken.

Volgens Jans heeft de introductie van hybride werken de afgelopen tijd tot voor- en nadelen geleidt. Enerzijds laat het de reisuren slinken, kan het de werk/privébalans helpen, en geeft het meer autonomie. Anderzijds is het een gemis aan contact, cohesie, en binding met het team. Het onderkennen van de keerzijde van hybride werken is belangrijk.

Riemeijer zag de verandering naar hybride werken bij Shell, en kon daar uitvoerig over vertellen. Hierbij is de veranderende bedrijfscultuur een kans, maar ook een gevaar. Een gevaar dat werk en thuis met elkaar gaan vermengen.

Vanuit dit gevaar ontstond een interessante discussie hoe werk en thuis toch uit elkaar gehouden kon worden. Hierbij werd gehamerd op open communicatie en voorbeeldgedrag vanuit de leiding. Het is belangrijk om bespreekbaar te maken wanneer je wel, en wanneer je niet beschikbaar bent voor werk. Men moet leren praten over een uitknop, en leidinggevenden dienen expliciet te vragen naar deze balans. Echter is het belangrijk om niet de verantwoordelijkheid van het individu over te nemen hoe deze balans eruit dient te zien, noch zich bezig te houden met het privéleven van de individu. Het staat vooraan dat je moet kunnen genieten van je privéleven, zonder dat werk ertussen mag komen. Zo kan je expliciet maken wanneer conference calls worden ingepland. Laat die discussie per team plaatsvinden, en forceer dat niet in een egale plak over de organisatie.

Mensen hebben namelijk verschillende belangen. Voor de één is hybride werken fijn, voor de ander een verlies aan sociaal contact. De één heeft baat bij structuur, en gedijt bij een uniforme werkweek. Ook heb je een derde groep die juist baat heeft bij de grotere autonomie die gegund is, en het vertrouwen wat daarmee gepaard gaat. De etiketten die je als team of leidinggevende namelijk opplakt rondom hybride werken moeten de hulpmiddelen voor hybride werken niet voorschriften maken. Dat is een moeilijke discussie, die niet met een reflex naar de top voor een wens om kaders moet leiden. Dit speelt zich af naast de bestaande ontwikkeling rondom stijgende burn-outcijfers. Ook vroeg men zich af hoe er binnen teams nog binding kan ontstaan met hybride werken.

Een oplossing werd gevonden in bier en wijn. Binding met een team creëren betekent momenten pakken. Wanneer je elkaar toch fysiek ontmoet, dan is het belangrijk om de ruimte te geven voor sociale bijeenkomsten, puur voor deze binding. Dan kan je deze online vasthouden. Dit gebeurt reeds in een aantal bedrijven, maar een panacee bestaat niet.

De nadruk bij de wending naar hybride werken bij de Rijksoverheid wordt gelegd op een gelaagd en iteratief proces. Vallen, opstaan, en leren. Kijken wat werkt, en maak een afspraak voor het vervolg. Dat uitproberen is misschien vervelend, en leidt af van de inhoudelijke taken die werknemers uitvoeren, maar het is juist belangrijk om het met elkaar af te spreken. Daarbij komt er ook een andere taak voor de leidinggevende: het aansturen van het goede gesprek binnen een team, in plaats van het aansturen van een kader.

Hybride werken is nog steeds werken, maar dan met andere middelen. Het is geen doel op zich, maar het is een instrument dat bijdraagt aan betere dienstverlening, een schoner milieu, meer vertrouwen legt bij de werknemer, en zorgt voor een andere privé-werkbalans. Dat biedt kansen, en schept uitdagingen. Maar dat gaat niet vanzelf, en benodigd het inslaan van een nieuwe weg.

Zo kan sociaal contact verbeterd worden met goede techniek, creativiteit, en alternatieve manieren om toch betekenisvol contact te leggen. De rijksoverheid speelt nu hierbij de rol als laboratorium: het experimenteren en leren moet nog uitgemeten worden. Daarna kan hybride werken in deze geleerde vorm plaatsvinden, en toegepast worden in andere contexten.

Vanuit het publiek kwamen drie vragen. Als eerste kwam een punt dat de discussie tot dan toe vooral op privéomstandigheden van de medewerkers werd gevoerd, en de vraag of de bankleden uit konden wijden over deze impact voor de maatschappij. Kunnen vrijgemaakte kantoorgebouwen niet een woonbestemming krijgen? Vanuit de bankgasten werd dit opgepakt als een goede vraag, en is het belangrijk om juist ook te kijken naar deze ontwikkelingen. Voor Deloitte is CO2-reductie een belangrijke drijfveer geweest voor het huidige beleid rondom hybride werken, naast de impact voor klant, medewerker, en de maatschappij.

Een tweede vraag kwam vanuit FUTUR, en richtte zich op hoe de positie van de jonge werknemer beter neergezet kan worden met hybride werken. Hoe kan je de idealen en ambitie van jongere ambtenaren gebruiken om de soft-skills, die eerder in fysieke de wandelgangen aangeleerd werden, alsnog mee te krijgen? Vanuit de Glazen Zaal kwam als antwoord het belang van kijken naar contactmomenten, ook voor het informele leren tijdens werk. Dar moet vanuit de werkgever ook georganiseerd worden. Daarbij is de optie van een kantoor toch belangrijk, dat kan je niet veranderen. Dan moet je je dus afvragen wat je gaat organiseren, en wat je aan het team overlaat. Jongeren hebben ook baat bij de lol van het fysieke werk, en willen zichtbaar zijn voor hun leidinggevenden en promotie maken. Die bewijsdrang, het laten zien dat je het goed doet, moet je ook in kunnen bouwen bij hybride werken. Daarbij hebben seniore werknemers ook een verantwoordelijkheid om de ‘jeugd’ mee op pad te nemen. Daarbij kan je zelf iets organiseren, en wees je bewust wat je voor een ander kan betekenen. Daarnaast kwam ook het punt dat het juist ook belangrijk is voor de wendbare jongere dat zij met hun ideeën en online-vaardigheden uit het stramien van het huidige werken kunnen breken.

De derde vraag richtte zich op de vraag in hoeverre een kader toch fijn is, en of dit bij de bankgasten ook gehanteerd wordt. Het eerdere hameren op het laten beslissen van kaders door het team zelf is als een sprong in het diepe. Daarbij kan een voorzichtig kader alsnog ruimte bieden om uit te vinden hoe het goed werkt, voor iedereen, en veel vertrouwen en grip biedt aan medewerkers. Mensen zijn nu gewend geraakt aan de autonomie die het thuiswerken met zich meebracht. Daarbij moet je niet te zware kaders stellen, maar een basisregel dat fysiek de standaard is voor momenten die ertoe doen, werkt juist wel. Dat is alsnog een kader, een suggestie.

Als afsluitende ronde kwam er een bemoedigende boodschap vanuit de zaal, zich beseffende van de uitdagingen en het voorkomen van het proces van het Nieuwe Werken. Evolutie, doorontwikkeling, binding, vertrouwen, en heldere communicatie zijn daarbij kerntermen. Wij moeten als werknemers nadenken over hoe wij wensen met elkaar omgaan in een groep, ook in de toekomst. Frequin sloot rond 18:30 uur het debat af en de avond raakte ten einde.

Deze vragen stonden centraal in deze editie van Reuring!Online! Je kan deze editie terugkijken via de livestream. Daarbij brengen wij ambtenaren, betrokken burgers, mensen uit het bedrijfsleven en maatschappelijke organisaties samen. Mark Frequin, buitengewoon adviseur Publiek Leiderschap bij de Algemene Bestuursdienst en voorzitter van de VOM, was tijdens deze editie onze debatleider. Hosts waren André Weimar, Directeur IFHR en programmadirecteur Rijksprogramma Hybride Werken, en Ria Hoogervorst, Projectleider Hybride Werken bij Min. IenW.

De bankgasten van deze editie van Reuring!Online waren:

• Mark Meerbeek, directeur Ditox en voormalig lead hybride werken bij Microsoft
• Jeroen Riemeijer, HR consultant en columnist
• Kim Spinder, innovator en auteur van ‘eerste hulp bij hybride werken’
• Robert Jans, voorzitter Groepsondernemingsraad Rijk
• Petra Tito, CHRO van Deloitte Nederland

Wil je meer weten over de nieuwe rijks-strategie hybride werken? Kijk dan hier.